הבטיחו את מקומכם בוובינר הראשון של "אדם מילא"

הזמנה למפגש לקוחות "אדם מילא" בנושא: השפעת תהליכי מאקרו על שינויים בשוק התעסוקה- 15.05.14

פיתוח מנהלים: האישי והקבוצתי – הילכו שניים יחדיו?

טל קומרצ'רו*

 מטרתו של תהליך פיתוח מנהלים הוא ליצור צמיחה אישית ומקצועית של המנהלים המשתתפים. כדי שצמיחה כזו תתרחש, נדרשת חשיפה לאור של אזורי עיוורון, זיהוי של דפוסים אוטומטיים ולא מודעים, הצבת יעדי התפתחות מאתגרים, וכמובן הרחבת רפרטואר ההתמודדויות ביציאה מאזורי נוחות.

נשאלת השאלה, מהי הסביבה הטובה ביותר המאפשרת לתהליך כזה להתרחש? מניסיוננו, בייעוץ הארגוני ב"אדם מילא", השילוב בין תהליכים אישיים לבין תהליך קבוצתי יוצר את המרחב האפקטיבי ביותר לעידוד צמיחה והתפתחות של מנהלים.

התהליך האישי כיוצר מרחב להתפתחות וצמיחה

לכאורה, התהליך האישי הוא המקום המאפשר ביותר. מדובר הרי במרחב מוגן ומבודד ובו המפגש אינטימי בין היועץ והמנהל, והאמון שנוצר עם הזמן, מאפשרים מפגש כן של המנהל עם עצמו, ומסייעים לו להיוודע לרצונות האמתיים שלו, לבטיו, קשייו, חולשותיו ועצמותיו. בתהליך כזה, מתוך התבוננות מעמיקה, אך גם מתוך אמפתיה הבנה וחיזוק, אפשר לגייס את כישוריו וכוחותיו של המנהל ליצירת שינוי. וזו אכן עצמתו של התהליך האישי. עם זאת, יש בו שני חסרונות מרכזיים.

ראשית, לעתים טבעו המבודד של התהליך יוצר מעין "בועה" של מציאות פנימית, והיא לא תמיד בהלימה עם המתרחש במציאות החיצונית. דוגמה לכך הייתה לי בייעוץ אישי עם מנהל שהתקשה בהתמודדות מול המנהל שלו, שהוא חווה כחזק ומשפיע מאוד בארגון וכמי ש"מפריע" ועוצר אותו מלהתקדם. בפועל, תוך כדי תהליך הייעוץ, והיוודעות עמוקה יותר שלי בנעשה בארגון, הסתבר שהמנהל שלו היה דווקא דמות לא מוערכת ביותר בארגון, והוא התקשה מאוד בעצמו למצב את עצמו בהנהלה. הבנה זו אפשרה לי לראות מחד גיסא את מה שהנועץ שלי חווה כמשהו שהמנהל שלו "משליך" עליו, ומאידך גיסא סייעה להחזיר את השליטה לקידומו בארגון לידיו שלו. לו היה בתהליך קבוצתי במקביל, סביר להניח שהיה אפשר לקבל פידבק "חי" על התנהלותו בקבוצה, ולזהות את הבעיה מוקדם יותר.
שנית, תהליך אישי לא מתאים לכל אחד. ישנם אנשים שנרתעים מאוד מהאינטימיות הנדרשת בתהליך כזה, ומתקשים להתמודד עם מפגש אישי אחת לשבועיים. ליוויתי מנהל בארגון בתהליך High Potential שכלל גם תהליך אישי וגם קבוצתי. אותו מנהל היה אדם סגור ומופנם, אך מוערך מאוד בארגון. בתהליך האישי הוא התקשה מאוד להנפיק נושאים לעבודה, ובוודאי שלשתף ולהעלות לבטים. עם זאת, דווקא במרחב הקבוצתי, מול קבוצת השווים לו, המכירה את עבודתו מקרוב, הוא הצליח למצוא את ההזדמנויות להתייחס לנושאים שעלו ולומר את דעתו לאחרים, לשתף בהתלבטויות (שנשאו אופי מקצועי יותר), והיה גורם משמעותי ומוערך.

אם כן, תהליך קבוצתי הוא הפתרון. מדוע לא להסתפק בתהליך קבוצתי? 
עצמתה של קבוצה בפיתוח מנהלים אינה מוטלת בספק.
באופן טבעי זו הזדמנות ללמוד ולקבל מודלים, תאוריות במרוכז, ללמוד את השפעותיהן מתוך ניסיונם של האחרים ולהתאמן ביישום שלהן על חברי הקבוצה.
נוסף לכך, הקבוצה מאפשרת מפגש והיכרות בין מנהלים שונים אשר לא בהכרח מתממשקים בדרך-כלל, ומסייעת לחיזוק שיתופי פעולה בין גורמים שונים בארגון, וכן מסייעת למנהלים עצמם לטוות את רשת הקשרים שלהם, ולהשתמש בה לחשיבה והתייעצות.
הרבה מעבר לכך, בלשונו של ארווין יאלום: "לקבוצה יש תכונות אשר מאפשרות מרחב שבו לכל פרט יש אפשרות של צמיחה, שיפור, החלמה, הגברת כוחו". יש בה "גורמים מרפאים" אשר הופכים אותה לכלי עבודה רב ערך בפיתוח מנהלים. בקבוצה מקבלים המנהלים מבחר של "מראות" אשר מעמיק את המודעות העצמית, ומחדד את מקומו הייחודי של כל אחד, את גבולותיו ואת עצמותיו. הקבוצה יוצרת תהליך מקביל למה שקורה למנהל בארגון, ועל כן מאפשרת למידה, אימון ומשוב "חי" על ההתמודדות. למשל, מנהל שליוויתי אישית בתהליך פיתוח שכלל גם קבוצה, עבד על יכולותיו לתפוס מקום מרכזי ומשפיע בצוות הנהלת המפעל. בד בבד עם קידום מרכזיותו במפעל באמצעות התהליך האישי, אותו מנהל הפך ליותר ויותר משמעותי בקבוצה. ההיזון החוזר ממה שהתרחש בתהליך הקבוצתי וממה שהתרחש ב"שטח" העצים את השפעת השינוי שעבר, וחיזק את תחושת המסוגלות שלו להתמודדויות הלאה.

אך גם לתהליך הקבוצתי מגבלות, ולא לכולם הוא מתאים.
ישנם אנשים שמתקשים מאוד להיחשף מול אנשים אחרים, והעיסוק בקשיים ובחולשות מול אחרים פשוט לא יקרה. אמנם לקבוצה, לא פעם, יש כוח בהתמודדות עם אנשים כאלה, אך הקושי להיחשף לא תמיד נובע ממאפיין אישיותי. מכיוון שמדובר בתהליך המתרחש בהקשר ארגוני, לעתים ישנה מורכבות מבנית או אישית מול חברי הקבוצה או מקצתם, שאינה מאפשרת למנהלים מסוימים לבטא את עצמם באופן מלא ופתוח. אנשים כאלה יראו בתהליך האישי מקום מוגן ומאפשר יותר. כמובן שתהליך אישי יעודד ויחזק את המתקשים להיפתח להתמודד גם בהקשר הקבוצתי ולהתיר חסמים, מה שבוודאי יתרום לפיתוחם כמנהלים.

ילכו יחדיו האישי והקבוצתי, ואף נועדו הם זה לזה. הדיאלוג בין התהליך האישי לקבוצתי, האיזון וההיזון ביניהם, הוא הוא שמאפשר פלטפורמה רבת עצמה לשינוי. השילוב בין האישי לקבוצתי מאפשר עבודה עגולה ומלאה, הכוללת מגע אינטימי עם התייחסות רחבה, מאפשר חיבור בין מציאות פנימית ובין מראות ופידבקים מהמציאות החיצונית, וכן התבוננות מעמיקה יחד עם כלים ודרכי התמודדות בפועל.

טל קומרצ'רו, יועצת ארגונית ותעסוקתית באדם מילא

חג שמח

מדוע צעירים בעלי תארים אקדמיים אינם מצליחים למצוא עצמם בשוק העבודה, ומקצתם נאלצים לשוב או להמשיך לעבוד בעבודות מזדמנות ובלתי מקצועיות, כגון מלצרות?

אפרת יצחקי – רבינוביץ*

לתופעה זו בה צעירים בעלי תואר אקדמי אינם מצליחים למצוא את עצמם בשוק העבודה ניתן להתייחס במישור הטכני ובמישור הפסיכולוגי. כידוע אנו חיים בעידן דינמי ואינטנסיבי מעין כמוהו. עידן בו שפע, צרכנות ומכוונות לעשיית כסף הופכים יותר ויותר חשובים. רמת החיים עלתה וכך גם הצרכים שלנו והצורך להשיג כסף רב ובאופן מהיר. כאשר מסיימים תואר ראשון קיימת האשליה שמעתה יהיה אפשר להרוויח יותר על ידי "התברגות" מהירה ומידית בפוזיציות מקצועיות ההולמות את ההשכלה שרכשנו, אך המציאות היא אחרת, כיוון שהתמקצעות לוקחת זמן וכך בהתאם גם היכולת להרוויח. ברגע שהצעירים אינם מרוויחים את הסכומים שקיוו להשיג, הם נוחלים אכזבה גדולה. הפנטזיה להרוויח בקלות ומהר מתנפצת, ומבחינה רגשית הם פחות ערוכים לכך שקריירה נבנית בשלבים. בעולם האינסטנט שאנו חיים בו יש ציפייה שהכול יקרה מהר כי זה מה ש"מוכרים" לנו בתכניות הריאליטי ובפרסומות. לפיכך קשה יותר לקבל את העובדה שיש צורך "לעבור דרך", להיכנס לתפקידים פחות משמעותיים, להתפשר בטווח הקצר כדי לממש את עצמם בטווח הארוך, והחשיבה שלהם היא של "שחור – לבן".
נוסף לכך, שינוי במערך ההשכלה, דהיינו ריבוי המכללות ותחומי הלימוד, הגדילו את מספר האקדמאים בשוק העבודה. גם מקצועות שהיו בחזקת פרופסיה בעבר, כגון משפטים, הפכו תחליף לתארים כלליים, ויותר ויותר אקדמאים שנוספו לשוק העבודה מוצאים את עצמם בשוק עבודה תחרותי, ובו תואר ראשון מחליף תעודת בגרות. במישור הפסיכולוגי קיים קושי בהגדרת הזהות התעסוקתית כאשר מתקיימת חוויה של קושי לממש את העיסוק. לעתים קרובות הפנייה ללימודים נעשית מתוך לחצים חיצוניים וחברתיים ולא מתוך חיבור פנימי ואמתי לצרכים פנימיים, וחוסר בשלות זה ממשיך להתקיים גם אחרי סיום הלימודים. מימוש עצמי הפך להיות ערך בפני עצמו. יש תחושה שהכול אפשרי בעידן של "אקזיטים" ו"ריאליטי", ואנשים חשים שהם לא רוצים לפספס.

אפרת יצחקי – רבינוביץ', פסיכולוגית תעסוקתית מומחית*

לקראת סיום הליך מיון וגיוס נבחרת הדירקטורים לחברות הממשלתיות, זכינו לביקור משר האוצר, מר יאיר לפיד

גלריה זו מכילה 9 תמונות

אבחון אינטרנטי

ניהול מגוון – Diversity Management

תמי מגר-ביבי*

מהו Diversity Management?

זוכרים את הספר של ג'ון גריי, "גברים ממאדים ונשים מנגה?"
אומרים שבין כל שתי תרבויות יש לפחות עשרת אלפים הבדלים, כולל בין נשים לגברים!
בכל זאת אנחנו חיים עם בני זוג וחלקנו עם ילדים, על אף ההבדלים ובגללם.
נתבונן בילדינו – שיש להם תרבות משלהם, המחוברים תמידית למסכים ובעלי מקצב חיים שונה משלנו – ונשאל את עצמנו איך זה עובד?
תשובתו של גריי היא שזה מצליח כל עוד לא מנסים לשנות את האחר.

אם ניקח את התשובה הזו לעולם העבודה ונרחיב אותה מעט, נגלה שסוד ההצלחה בשילוב אוכלוסיות מגוונות בארגונים הוא לכבד ואף להעריך את ההבדלים, ולבנות את המכנה המשותף הרחב לכולם.

מניסיוננו בהובלת תהליכים לקידום אוכלוסיות שאינן משולבות בשוק העבודה (Diversity), אנו יודעים שמדובר בראש ובראשונה בשינוי גישה כלפי השונה, ובהמשך ביצירת תרבות ארגונית מגוונת. הכוונה היא לתרבות המקבלת, מפתחת ומקדמת את השונה באופן אמתי ולטווח הארוך, ואינה מסתפקת בקליטה של מספר מצומצם של נציגים מהאוכלוסייה המגוונת.

כמו כן, יש להביא בחשבון שכדי שהגיוס, הקליטה והפיתוח של העובדים המגוונים יצליחו לאורך זמן, יש לבנות תכנית אסרטגית וליצור שינויים והתאמות בכל החוליות בשרשרת. יש להעלות את הנושא לסדר היום הארגוני, להעביר מסרים ברורים בנושא, לעקוב ולתמוך לאורך זמן בעובדים ובמנהלים, להגדיר תוצרים מדידים ולמדוד אותם כל הזמן, לפרסם ולחגוג הצלחות.
לשם כך חשוב שהארגון יראה את החיבור של הנושא ליעדים העסקיים שלו. העסקה מגוונת מאפשרת לארגון לחדור לשווקים חדשים, לגייס לשירותיו עובדים מוכשרים ולבנות לעצמו סביבת עבודה יצירתית וחדשנית.

ארגונים חיים ופועלים בתוך מציאות כלכלית חברתית שממנה הם מושפעים ועליה הם משפיעים. אי השוויון הוא סוגיה חברתית לאומית ממדרגה ראשונה בארץ ובעולם כולו, וכיום יותר ויותר ארגונים ומדינות אינם יכולים להימנע עוד מלהעלות אותו לסדר היום. ארגונים ומדינות נמדדים כיום לא רק על מה הם מוציאים את כספם, אלא על הדרך שבה הם יוצרים את הונם וכיצד הם פועלים בחברה. נשמח ללוות אתכם בתהליך הגיוון בארגונכם!

לסיכום תמציתי: מהו ניהול מגוון? 

שילוב וקידום אוכלוסיות שאינן מיוצגות בתעסוקה הופך להיות מרכיב חיוני בניהול בחברות מקומיות, בין-לאומיות גלובליות. קידום האוכלוסייה החרדית, יוצאי אתיופיה והחברה הערבית הוא הכרחי, והוא כדאי לעסקים ולחברה כולה.

• אסטרטגיית דיוורסיטי ומיומנויות ניהול מגוון המדגישות את הדמיון ומכבדות את השונה הן נכס לארגונים המבקשים להיות תחרותיים ורלוונטיים במציאות הישראלית והגלובלית.

• ניהול דיוורסיטי הוא אסטרטגיה ותכנית פעולה ליצירת תרבות ארגונית משתפת של פתיחות והכללה דרך התאמת תהליכים, הדרכה, שימור ופיתוח של העובדים ומדידה.

• ארגונים רבים משקיעים מאמץ בגיוס, אך אינם ממשיכים אותו ביתר החוליות בשרשרת, וכך נתקלים בתופעות של עזיבה, חוסר מחויבות וחוסר קידום. כלים מתאימים והדרכה רלוונטית יאפשרו הצלחה ארוכת טווח והתאמה למציאות המגוונת שאנו חיים בה.

המוצרים שלנו:

• בניית אסטרטגיית דיוורסיטי והכללה.
• פיתוח פתרונות מוכווני תוצאות המותאמים לתרבות הארגונית ולצורכי הארגון שלכם.
• ייעוץ לגופי משאבי אנוש והדרכה.
• הדרכות Diversity ותכניות פיתוח מנהלים.
• פיתוח צוותים רב תרבותיים ליצירת רוח צוות המדגישה את המשותף ומכבדת את השונה.

*תמר מגר-ביבי, פסיכולוגית ויועצת ארגונית, ייעוץ דיוורסיטי

אדם מילא – כי המשאב העקרי הוא ההון האנושי

סרטון המתאר את תחומי עיסוקיה ופועלה של חברת אדם מילא

הזמנה למפגש לקוחות "אדם מילא" בנושא גיוון בתעסוקה – 22.1.2014